产品竞争已死?中国企业为什么急需一场“服务设计”觉醒

2026-06-04 132

一、一个国家级的战略信号:“产品竞争”的时代,真的结束了

文章开始前,先分享一个耐人寻味的信号。

2025年8月,美国政府设立了“国家设计工作室”,并任命Airbnb(爱彼迎)的联合创始人担任首任首席设计官。

美国提出的‘设计重塑美国’,这不仅仅是一个职位的变动,它背后藏着一个巨大的国家级战略判断:单纯的产品竞争已经结束,技术竞争正在被追平。真正能带来长期竞争力的,是将复杂的系统,转化为简单、可持续的服务能力。

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目光回到国内。2025年12月,商务部等六部门联合印发文件,明确支持创建国家级服务设计中心。这不是一句空洞的口号。数据显示,2025年中国服务业增加值占 GDP 比重已接近 60%。

这意味着什么?意味着我们已经正式、全面地进入了“服务经济时代”。

这不仅是国家的竞争逻辑,更是每一家企业的生存拐点。这对我们所有企业家来说,不是宏观愿景,而是每一家企业的生死挑战。

二、打破误区:服务设计不是“态度好”,而是“系统性的善意”

很多人一听到“服务设计”,第一反应往往是:“是不是要让客服态度更好?”或者“是不是要把门店装修得更漂亮?”

这是对服务设计最大的误解。

服务设计不是教人端茶倒水,也不是画一张好看的 PPT。它是一个“整合者”,将心理学对人的洞察、管理学对组织的智慧、设计学的创造力与数据科学的严谨,完美地融合在一起。是一种以用户为中心、系统化地设计服务体验和服务体系的方法论。

我一直强调:服务设计是一种“系统性的善意”。

它关注的不是服务的“外观”,而是服务如何被创造、被交付、被感知。它要解决的是——如何让企业内部成千上万个环节,不再互为孤岛,而是为了同一个用户体验目标高效运转。

三、服务设计的“铁三角”:我们靠什么突围?

为什么我说它是商业底层的生死突围?因为服务设计在三个维度上,精准击中了现代商业的痛点:

第一,一致性:构建品牌的“可靠感”

你有没有遇到过这种情况:销售时把你当上帝,售后时把你当皮球?这就是体验的割裂。

服务设计的首要价值,是确保用户在任何时间、任何渠道(无论是线下的门店、线上的小程序,还是客服的电话)与品牌互动时,都能获得统一、可预期的高品质体验。

在充满不确定性的时代,“确定感”就是最高的信任。 这种一致性,构建了品牌无可撼动的专业感。

第二,效率:消灭“隐形墙”,让交互如丝般顺滑

很多企业的低效,是因为部门墙太厚,或者线上线下割裂。服务设计通过梳理用户流程,消除跨部门协作的断点、冗余和浪费,从而降低成本,提升人效。

看看支付宝 x 分众的“碰一碰”:以前看到电梯广告想买东西,路径是:掏手机 -> 开APP -> 搜关键词 -> 找商品。太累了,每多一步,用户就流失一半。 支付宝和分众推出了“碰一碰”。看到心动的广告,手机直接碰一下屏幕,红包到手,下单完成。这就是服务设计带来的极致效率。 它消除了线上线下交互的最后一道物理摩擦,好看,好用,不打扰,按需“碰一碰”。

第三,创新:在用户的“无助时刻”里找蓝海

这是服务设计最性感的地方。传统的创新盯着竞争对手,而服务设计盯着用户的深层需求和那些感到“无助、无聊、尴尬”的时刻。正是这些瞬间,藏着全新的商业模式。

复旦金立印教授的“充电桩”案例:重新定义等待新能源车主最大的痛点是什么?是充电时的“无聊等待”传统的做法是拼命缩短充电时间,卷技术。但服务设计的思路是:既然等待不可避免,为什么不让这段时间变得有意义?于是,新的商业模式出现了——在充电站引入咖啡、按摩椅、阅读空间。“给车充电的同时,别忘了给自己充电。” 一个简单的视角转换,把枯燥的“等待时间”变成了高价值的“休憩时间”。

银联的“诗歌POS机”:让支付有温度支付本来是一个冷冰冰的“掏钱”动作,是用户的“损失感”时刻。 但银联做了一个改变:当你用云闪付支付一元钱,POS机吐出的不是废纸般的单据,而是一张印着大山里孩子写的诗歌的纸条。 这一刻,支付不再是消耗,而是一次公益、一次情感共鸣。这就是服务设计,把低频的支付变成了高频的情感连接。

四、商业模式的终极重构:从“卖产品”到“卖成果”

当我们运用了上述的“铁三角”思维,商业模式就会发生质变。你会发现,那些行业巨头卖的东西,早已不是“产品”本身。

案例一:光伏行业的“免费”革命过去,光伏企业卖的是光伏板,大家拼价格、拼参数。 现在,光伏行业进化到了“直接免费装”。 因为企业通过服务设计发现:用户要的根本不是屋顶上那块板子,用户要的是“省电”。 于是商业模式变成了:我免费为你安装维护,我们共享节省下来的电费。从“卖光伏板”变成了“卖省电的结果”。 这就是服务逻辑对产品逻辑的降维打击。

案例二:打印机行业的“反人性”终结曾几何时,打印机是“糟糕服务”的代名词:机器便宜,耗材贵,修起来要命,信息还容易泄露。 而以富士施乐为代表的企业,开启了“文印管理服务”的转型。 他们解决的痛点非常具体:企业文印涉及敏感信息(合同、报告),缺乏权限管理容易泄露;员工无法随时随地用手机打印;彩色印量不可控导致成本居高不下。 于是,他们提供了一套综合解决方案:企业不再需要购买打印机,也不用操心买墨盒、修机器、管权限。你只需要为“打印出的文件”付费。所有的设备维护、耗材补充、信息安全管理,全部由后台系统自动完成。从“卖硬件耗材”变成了“卖文印管理服务”。用户省心了,企业获得了长期稳定的现金流。

案例三:锦江乐园的角色蜕变以前做游乐园,逻辑是“建造方”。图纸画好、设备装好,交付给甲方,交易结束。 现在,像锦江乐园这样的企业开始转型为“运营方”。 因为他们意识到,建设只是起点,长期的运营服务才是真正的收益来源。通过设计游客的动线、设计节日的庆典、设计重游的机制,他们不仅交付了一个乐园,更交付了持续的快乐体验和资产增值。

五、怎么做?做正确的事,才能把事情做正确

蔚来汽车的“按钮回归”在所有车企都在疯狂取消实体按键、把功能塞进大屏幕的时候,蔚来汽车却选择把实体按钮“重新加回来”。 这是倒退吗?不,这是最顶级的服务设计。 因为在驾驶这个特定场景下,盲操的安全感和便捷性,才是用户真正需要的“服务”。不盲目跟风技术,而是回归对人性需求的深刻洞察,这就是服务设计的定力。

回顾经济发展的逻辑,演变非常清晰:

– 工业经济卖的是成本效率;

– 产品经济卖的是差异化;

– 体验经济卖的是感受;

– 关系经济卖的是信任。

服务设计,对外能赢客户(提升LTV),对内能提效率(降低协作成本)。 它不是设计师的专业技能,而是企业决策者必须具备的战略思维

结语

未来的竞争,不是单打独斗,而是生态系统之间的共生。我们正从“产品中心”,走向“体验中心”,最终将走向“生态中心”。

对于每一位创业者和管理者,请重新审视你的商业画布:你到底在解决谁的问题?你不仅要提供工具,更要交付成果。

企业的未来,不在于“卖什么”,而在于“怎么服务谁”。

咖墨深耕品牌营销二十年,从创意设计进化到服务设计,我们愿意与每一位有远见的伙伴,一起搭建以服务为底层逻辑的生态。

让价值流动,让信任生长。

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——彭华春

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